220;自己接受过的教育和工作背景让我得以了解及同情业务部门主管面临的压力和需求。”
4年前，克罗韦尔曾担任麦格劳-希尔出版公司旗下某部门CFO，他非常了解CFO们的通常想法; 克罗韦尔还担任过美国财政部负责金融系统的副部长助理。这些宝贵的工作经验，再加上他说的话能让业务部门同事们听得懂，克罗韦尔得以从同事那里了解对方的战略目标和任务，并且了解需要哪些资源来实现对方的目标。克罗韦尔说: “业务管理部门其实并不了解自己所处的境地、要往哪个方向前进，他们在寻求帮助，而我恰好能利用IT技术提供一点帮助。在这一过程中，取得对方的信任非常重要。”
奥罗弗表示，在那些将IT与公司战略目标相结合的CIO中，扎实的业务背景是其通常所具有的一个特点。“CIO状况调查”显示，在将IT与业务融合的CIO中，71%是从IT部门升迁上来的，9%曾在非IT的业务部门担任过职务; 在没有将IT与业务融合的CIO中，66%是从IT部门升迁上来的，3%曾在非IT的业务部门担任过职务。9%和3%的比例虽然相当小，但这个数字已经开始攀升。奥罗弗说
: “现在你开始看到越来越多的CIO来自业务部门，或者在担任CIO外，还要负责管理某个业务部门。”让创新成为惯例
将IT与业务融合的CIO常常就职于非常注重创新的公司。的确，在将IT与业务融合的CIO当中，近一半表示，所在的IT部门是创新想法的发源地; 而在未将IT与业务融合的CIO当中，只有39%持这种观点。
Telerx公司是为包装品公司和制药公司提供客户支持服务的，卡罗琳·夏蒙是Telerx公司CIO。她肩负着领导创新的重任——让一名下属每个月都要与包装品行业的一家大客户开会。Telerx公司每年都要召开会议，会议成员不但包括代表几乎每个业务部门的经理，还包括IT部门的人员。 这支团队与客户共同讨论，哪些地方出现了问题(比如生产或者销售环境等)、行业趋势与发展前景如何，以及Telerx公司怎样才能做得更好。到了年底，Telerx听从夏蒙的意见后，会提出12条建议。通过这些建议，客户可以改进其业务和产品质量，而IT通常在其中发挥了关键作用，提供了创新的解决方案。譬如，让消费者能够发送有关问题或者想要询问的产品的数字照片和视频。夏蒙说: “如果让创新成为公司的一种惯例，这对于提升公司的竞争力确实大有帮助。”
允许失败
把IT项目及流程与公司的业务战略结合起来是一项高风险工作。毕竟，这把IT部门置于了市场的一线去接受考验; 而在跌宕起伏的市场中，失败可以说是司空见惯的。这就是为什么公司高层主管必须创造支持下属的环境，才能推动IT与业务融合，CIO及其他业务主管会马上认识到什么行不通，并从中汲取经验和教训，重整旗鼓再接再厉。
莫里斯传播公司是一家发行中小城市杂志和报纸的私有公司，该公司副总裁兼CIO斯蒂文·斯特劳特说: “允许失败正是其公司文化的一个方面。”譬如，去年斯特劳特测试一款客户关系管理(CRM)原型系统时发现，公司的那些客户并没有使用系统中可用来自行组建网站的一个选项，而斯特劳特原本却希望通过这个特殊选项来增加收入。
在了解到这一情况之后，斯特劳特并没有单纯地取消了这个特殊选项，而是开会坦率地讨论了这个问题。结果，IT团队与业务团队共同提出了一种解决方案——让客户可以预览报纸广告。于是，客户开始踊跃参加。斯特劳特说: “你一定要明白，人人都会犯错误。作为CIO，我知道如果事情行不通，我还可以依靠CEO或者CFO，他们总会帮助我一起拿出解决方案; 同样，他们也知道同样能得到我的支持。”
工作中建立良好的人际关系是营造这种氛围的基础。斯特劳特已经养成了一种习惯—每星期至少安排时间进行一次与直接负责部门盈亏的主管的面对面交谈，而且这种交谈通常都是在办公室外，交谈的形式多样，早餐、午餐或者下班后的喝茶或吃饭，或者是星期六去打一场高尔夫球。
在交谈期间，斯特劳特会向同事询问项目的进展情况或者可能存在的问题。他说: “这样一来，你可以坦诚地、比较随意地讨论任何问题，免得问题变严重。你是在寻找解决办法，而不是在寻找责怪对象。”
避免相互责怪
如果认真想一想就会发现，出现问题后互相责怪是造成IT与业务难以融合的关键原因。业务部门认为，花钱买来了服务，却没有带来更多的效益，这未免让人产生怨恨。如果一味地相互责怪，CIO就会陷