应标准化流程的IT系统。比如，按照操作要求，所有工序完工后必须在系统中进行确认。但有的操作员为了方便，不按完工键而按取消键。于是，完工的产品物料和工时不能在系统上反映，财务到月底结账时就累计出大量错误，最多的时候累计了1万5千个产品的未完成工单。另外，系统还出现了车间费率未设定、项目号过期、计量单位错误、存储类型调整、工艺变更或车间变更、无法执行等多个错误。一时间，新光上下怨声载道，有人发出了上述的牢骚，还有人甚至提议完全摒弃新系统。
面对指责，项目组压力剧增。但刘运霞充分相信他们亲手开发的系统，她一边充当救火员，四处堵漏；一边邀请新光的领导以及质疑者参观应用良好的部门。
新光的决策者们展现了过人的战略眼光。他们没有质疑系统的功能和IBM的能力。周晓光等领导甚至亲临一线，为愤怒的操作员送水果饮料，劝慰他们说，“困难是一时的。”在领导们的安抚下，员工情绪逐渐稳定，积极主动配合IBM项目组进行培训。随着系统小漏洞的修补和员工操作熟练程度的提高，系统终于逐渐发挥其应有的价值了。
如今，一体化信息管理平台联通了新光的各个门市和生产厂。经销商可以
直接在自己店铺的电脑里选型，并通过系统直接下单。这些订单在系统中，根据不同标准进行拆分合并，按照最优成本原则安排生产。当整个生产环节结束后，系统会按照订单，再一次进行组合，运送给经销商。整个流程只需18天。
随着员工对新系统的适应，新光信息总监张朝阳估计，在2008年，流程时间可被压缩到10天以下。
随着系统运行渐渐平稳，IBM项目组笑了。刘运霞说：“新光项目中遇到的问题看似简单平常，但解决起来并不容易。实践中，我们充分认识到，每场ERP实施都是一场磨难，不管是再资深的实施顾问，都必须放下身段，和用户厂商充分沟通、通力合作——如果没有新光集团高层的信任、广大员工的鼎力支持，那么我们再多哭几次也不可能成功。幸运的是，我们的哭换来新光集团的笑。