不容易办成事，所以很多理论就不能落实，很多看来很好的理论实际上却做不到。要想真正做好一件事情，如果在一个复杂的系统中存在多个利益主体的时候，在考虑问题时就不能采取“一厢情愿”的思路。所以虽然博弈论的数学理论很复杂，要用到一些比较深奥的数学工具，但是它得出的结论却是非常容易理解、简明扼要的，那就是我们做事情的时候不能“一厢情愿”。
按照中国科学院院士顾基发提出的WSR理论，一个人要到社会上做事，就要知道物理、事理、人理。所谓物理，主要是指自然科学中物质运营的道理;事理主要是指做事的道理，要合理、优化安排资源;而人理则是指要了解人做事的动力是什么。其中，人理是非常重要的方面。博弈论是研究人理的一种基本的理念和方法，比如说某件事情甲方要追求利益最大化，乙方也要追求利益最大化，这两者是有矛盾的，在这种情况下，怎样通过他们之间的一种博弈的关系，最后达到一个不是单一一方利益最大化，而是一个双方都能接受的、因而最后能够做成的解决方案。如果这事做不成、合作不了，那最后大家都得不到利益。这样大家互相让一步，最后就能达成一个平衡状态。
有些
人认为博弈论就是赌博和尔虞我诈，其实不是这样的。它是一个很实际的科学，是非常实事求是的。因为它考虑了各方面的因素，承认各方追求各自利益的合理性。博弈可以分为两种，合作博弈和非合作博弈。我们常说系统科学1+1大于2、整体大于部分之和。就是我们的整个系统科学生产力提高，并不是我多一分你少一分，并不都是零和博弈。所以博弈论是积极的，特别是其中的合作博弈，能够找到一个双方都认可的切实可行的解决办法。博弈论承认关系双方都有要求，而不以某一方的为标准，最终是大家商量的结果，这就是合作博弈。
CIO在工作过程中，为什么会用到博弈论?
需要特别指出的是，CIO是一个管理职位，不是一个技术职位，而管理就会涉及到与人相处的问题，这一理念是非常重要的。按照常见的讲法，CIO是一个企业核心领导层的重要成员，他的任务主要有三点：第一，协助公司的主要负责人也就是CEO把现代信息技术用到企业战略目标的实践中;第二个任务，负责整个信息系统的建设和日常运营;第三个任务，组织企业的全体人员学习和使用现代信息技术。 CIO必须要充分考虑有关各方的利益，承认各方争取自身利益的合理性，在此前提下寻找切实可行的方案和解决办法。
企业在推进信息化的时候，需要处理很多问题：技术问题、体制问题、理念问题等等;要考虑为什么信息化投了很多资，但是效果不太好?为什么没有达到预期的目的?其实，仔细回想一下，技术的重要性不言而喻，如果没有技术，我们今天所讲的都是空话;但是否有了先进的技术，它就一定会在社会和管理中产生具体效益呢?这还需要去探讨。CIO应该懂技术、有一定的技术背景，这是毫无疑问的。不然你根本就不了解现在信息技术是什么。但是在这个基础上，怎样实现技术与业务的结合，借助技术来推动业务的发展，学习一些对策论的理念是很关键的。
现阶段，企业的信息化建设有了CEO的支持才能更加顺利。而在这个过程中，CIO可能就需要不断地与CEO进行博弈。那么CIO通过哪些技巧才能在博弈的过程中获胜呢?
CIO不能只站在自己的立场上考虑问题，还必须站在CEO的立场上来看待问题，包括信息化工作遇到的问题。比如技术问题的突破口、某种技术使用的机制、机构和人员的设置、目标和评价标准的设定等，作为CEO的助手，CIO必须将这些因素考虑清楚。因为CIO是CEO的助手，是来帮助CEO做事的。在这个过程中，CIO还要不断地加强和CEO的沟通，充分了解CEO的想法。
首先，CIO必须要充分了解整个企业的总体战略和目标，因为信息化战略一定要和企业的总体战略目标相一致。从这个意义上讲，CIO必须要对CEO的目标和策略有充分的了解，不能一厢情愿地来考虑问题，这样他才能做好CIO。不同类型的企业，其战略目标也会有所不同。比如一家企业是高技术企业，可能领导对技术性的问题很关心。而零售企业则可能会对销售渠道更关心。比如现在我们常提CRM系统对企业很重要，但是如果这家企业是高技术企业，它的客户只有有限的几家，客户关系管理并不复杂。如果你是CIO，你说客户关系管理很重要，CEO不会感兴趣，因为这不是他的战略重点。
CIO在与CEO沟通的时候，之所以会出现各种矛盾，主要是因为大部分CEO不懂技术，他对什么技术可行、什么技术不可行并不太清楚。所以这时候CIO要跟CEO表达清楚，这件事可能你想当然地觉得可以，但是从技术上来讲会有很大的难度或代价，这些东西CIO要向CEO讲清楚。
有人说CIO在建设信息化的时候可以完全听CEO的，其实这也