了不断萎缩的国内市场和冷淡的全球市场反响带来的巨大压力。但是，丰田汽车销售美国公司却取得了销售额和市场份额的增长。所以日本总部需要更多地依赖它在美国的公司的利润。母公司的关注跨越了太平洋，开始更加重视美国的消费习惯。
美国和日本的管理者都想对信息系统成本失控的问题有更多的了解，当库珀走马上任的时候，这个问题已经变得更加严重了。丰田汽车销售美国公司的总裁兼首席执行官Yuki Funo想让库珀告诉他，信息系统投入的顶点到底是多少。他说：“信息技术里的每一件事情都会有那么多的挑战吗？哦，我的上帝，那可是相当大的一笔花费啊！”库珀对此记忆犹新。
同时，库珀再也不能忽视普通业务员工的抱怨了。对那些员工来说，信息系统已经变成了反应迟钝、官僚色彩浓厚的机器。
所以，库珀开始大范围地让业务人员对系统的情况进行非正式的反馈。她从反馈中发现“无论对信息技术部门的员工还是业务部门的员工，这都是一个非常痛苦的问题”，她说：“很明显，我们没有很好地进行足够的沟通和培训。”
在2002年末，库珀聘请了一个外部
的顾问来对丰田汽车销售美国公司最高层的20位管理人员进行访谈。她想知道这些人对目前系统的真实的看法。虽然结果并没有对信息系统存在的问题全部做了回答，但她却看到了问题的焦点。“调查的部分结果是，目前的信息系统让人感觉像针扎一样的难受，但是你不可能是CIO，所以不需要直接面对这些问题。”
信息系统部门的愿景
2003年，库珀花了很多时间进行反省，并且提出她对新的信息技术部门的愿景时，没人对此感到惊讶。她所想要发展的是一个分散并且透明的信息系统组织战略，这样的信息技术部门应该将它所有的能量集中在主要业务上。
她所做的第一件事情是建立起丰田汽车价值行动项目，这是一个由八个员工组成的团队，这个团队负责将她的愿景翻译成部门和她的直接报告中可实现的项目。利用高级经理的调研结果和库珀的说明，这个团队从清单中精选了18个提议，这些提议包括提高雇员的培训程度和职业发展、获得成本节省、进行流程改进、克服信息系统效率低下的缺点以及按照规律实施项目。每一个提议都要有项目负责人和团队支持。库珀坚持每一个提议都要有一个机制来检查这个提议是否获得了成功。
最重要的提议是要求公司内部要改进协作程度。这个新计划的核心是将CIO所控制的力量进行重组，而这种重组是通过重新设置员工角色、汇报的方式和责任来实现的。
作为计划的一部分，库珀让第一流的员工走出数据大楼，到各个部门内做部门信息官。这些部门信息官对信息技术战略、开发和服务负责，而且他们是由业务高级经理领导的管理委员会的一员。部门信息官的目标是增强第一层管理者和第二层管理者之间的联系。
但是，部门信息官并不是独立工作的。信息系统的业务运作管理者和关系管理者与他们一起工作。库珀说：“我依然相信要从公司的核心业务对信息技术进行管理，但是我们有必要将信息技术从物理上分成不同的业务。他们能够提供更加贴近部门要求的信息，使得公司的愿景不再是空中楼阁。”
变革中的磕磕碰碰
变革可能会引起任何人的恐慌，一个拥有400名员工的信息系统部门的剧变更是如此。库珀在6个月之内改变了她的近50%的员工的工作，但是没有解雇一个员工。一些员工要承担新的责任，而另一些人的责任被扩大了，或者角色完全改变了。库珀对自己的员工说：“如果你们不想想变革有什么意义，那么你就永远不会让变革发生。”
类似地，信息系统高级管理人员举行了一个会议，宣布了变革并且解决了变革的一些问题。这是库珀第一次将信息系统高级管理人员的奖金与他们达到他们每年计划的成功率挂钩。这些经理被从10个方面进行考核并评定他们在那些领域完成目标的情况到底怎么样。举例来说，达到基于项目的目标的程度（项目是不是及时完成？有没有超出预算？等等）以及运作目标的程度（实施新的管理方法和管理过程）。
一个数字仪表板能够为丰田汽车的业务高级经理提供非常重要的关于信息技术的统计信息。以前的管理人员和新的部门信息官的区别在于后者对所负责的垂直领域负有完全责任。举例来说，戈尔塔拉现在要负责内部顾客服务系统，这个系统包括丰田、雷克萨斯和所有的汽车订单系统以及物流和交易的接口。
戈尔塔拉说：“我现在有更多垂直方向上的责任，并且我的责任更加深入了，还要自始至终地对这些系统负责。”