20;本地化”的见招拆招。
北方车辆研究所的信息化里程同样也是从单机应用开始起步，接着又做财务系统, 然后慢慢有了网络, 把这些孤岛一个一个连起来，集成孤岛。苗卫东评价北方车辆研究所现在已经完成了诺兰模型中描述的第三阶段并开始逼近第四阶段。
不同于诺兰模型原定的到了第六阶段才做知识管理，苗卫东根据北方车辆研究所的实际情况做了不少因地制宜的创新，因为北方车辆研究所的研发主业决定了。而搭建的坦克装甲车辆的创新设计平台其实就是知识管理的平台。2008年开始上马研究所门户平台，就是要提高集成能力。
“知识管理我们现在就开始做起来——尽管诺兰模型第六阶段才开始涉及知识管理，因为这样比较符合中国的国情”苗卫东对诺兰模型见招拆招的活学活用。
去华为等企业的参观让苗卫东对于信息化的规划和建设有了举一反三的认识。后来去各个公司的参观和访问，苗卫东都在思考他们的管理模式，如何拿来主义吸收他们的优势为北方车辆研究研究所所用呢？
“我在十一五发展规划里提出了突破式的应用，就是北方车辆研究所的四二一
战略，四大应用、二个体系、提升一个能力。”
四大应用指管理、设计、实验、制造，这么四大块主要业务需要建四大协同工作系统——协同办公系统、协同设计系统、协同实验系统、协同生产系统；两大体系是安全体系和基础数据库与规范体系；而提升一个能力，就是提升集成的能力。
这里值得一提的是北方车辆研究所的实验平台和设计平台。研究所拥有全亚洲最先进的各类测试实验室，这些如果不全面的应用起来其实就是浪费。2000年苗卫东大胆创新的提出构建实验资源管理体系，发展到现在第一期的协同实验系统基本上完成。
北方车辆研究所引入了美国PTC公司的PLM(Product Lifecycle Management，产品全生命周期管理)产品Windchill构建协同设计平台。“PLM是研发型企业的核心系统，也是一个非常难做的系统，现在我们做到第二期，期望能让全所的研发工程师都尽可能地用起来。”
北方车辆研究所回顾PLM的第一期，5个主要型号的坦克数据(包含几万组的标准件、图系)全都进入系统，几大主要的技术状态控制、流程工作管理，细致到一张图、或者一个零件，从的它建模设计开始、校核工艺审查、审批最后去发放，都能在PLM系统里实现。
这2年来，研究所的设计人员应用PLM平台让研发功力大涨——从前一个新型号坦克的研发，从画草图到出模型，用6~8个月是很正常的；现在只需要26个工作日就能完成原来大约半年才能完成的任务。
从2007年初开始的PLM第二期正在持续改进、升级应用。因为涉及的部门也比较多，苗卫东又在马不停蹄的协调、沟通。
苗卫东的设想是：北方车辆研究所信息化带来的第一次飞跃应该是OA的全面应用，第二次则是PLM的全面应用， 第三次预计是知识管理的广泛应用。
苗卫东笑道，“把这三样全做完，我就满意地去退休，也交了一份答卷。”
国家单位和国有企业里的CIO往往都不是CIO出身，采访中，为数众多的情况是：信息化部门设立之初，从各种行政岗位或者技术岗位选拔出领导来兼任这个信息化主任。这些兼任出身的CIO，常常身兼数职，压力不可小觑。
而苗卫东，以及上文提及的杨国涛等人的身兼数职却都让信息化建设卓有成效，他们在实战中琢磨出来的各种因地制宜、符合本企业发展规律的方法，灵活、借力、创新，直至游刃有余。
现在身兼三职的苗卫东仍然在北方车辆研究所的大院里忙忙碌碌，苗卫东对企业管理与信息化建设的活学活用和见招拆招，不失为大型事业单位和国企里做信息化的一种值得借鉴的方法。