化的业务流程的结合将产生一种统一的企业文化——这种文化已经开始初出茅庐。
他说：“通过实施QAD，我们能够推动企业文化的集成。现在我们在新分支机构实施ERP时不仅仅是实施一套软件，而是把全球统一的一套业务流程植入新公司。而且我们正在着手建立一个全球性的真正统一的企业。此举与仅实施ERP相比，一开始就对我们的整体文化产生了更为深远的影响。你以普及一整套工作流程为开始普及一种全球性文化，把新公司作为企业的一个部分，而不再把它看作是独立的个体。”
Rumsey补充指出已实施QAD的生产工厂内部及相互间的协作也呈现出上升的趋势。
他解释说：“工厂间开始具备相似的业务流程或针对产品、客户或供应商的统一描述。因此，我们现在可以看到各种业务功能之间更为紧密的协作。”
不仅如此，这种协作所产生的便捷正在帮助企业方便地选择并实施各领域的专业解决方案。在不同国家的财务主管能够更容易地比较他们诸如循环盘点或变化分析等不同国家的不同执行方式。
新一代流程
一些业内专家认为全球性企业平台加快的不仅是现有业务流程，而且还促成新的
业务流程诞生。IBM主席及首席执行官Samuel Palmisano在《外交事务》（Foreign Affairs）中的撰文引用了一些相关现象，诸如办公室后台管理功能向低成本海外机构转移的实例，表明如果没有全球性集成框架作为支持，这一经济活动是不可能发生的。
Palmisano指出：“在执行全球集成的战略之前，公司必须慎重选择希望通过内部开发还是外部合作伙伴来具体实现该战略，并确定战略执行的范围。”
如果说上文提到的全球大型公司的实例表明这些行业的翘楚正在利用全球集成平台来重新定义管理风格，那么对于那些中端市场的企业他们的目标可能没那么远大，而是先在企业内某一部门构建某种类型的全球性平台。尽管在整个企业内使用一个单一的ERP平台是理想的终端状态，但利用应用集成工具对所有既有系统做集成，也必定是一种替代选择。
位于美国费城的安全及警报器生产企业SimplexGrinnell就是这样一个例子，通过并购，该公司现在至少具备三个ERP系统：Oracle、PeopleSoft及Baan。
公司的CIO Sanjay Lall认为：“全球性集成是一种每个人都希望达到的愿景，真正的挑战在于如何到达那里。并且规模越大，越久负盛名的企业组织面临的挑战越大，这要归因于系统孤岛和信息孤岛。”
Lall先前在Coca-Cola供职多年的经历使其更能够深刻体会到公司为建立全球集成的ERP平台所投入的努力，因此，他完全清楚日常工作的现实迫使一些CIO——及他们的公司——只能满足于相对差强人意的业绩。
尽管难以算作是一家中型公司，Coca-Cola 的示例确说明当今领先的ERP 系统的规模
效应。如果将独立的灌装工厂也包括在内，则该拓展系统中用户的数量将增加至70000
名，分布在全世界80 个国家。
Lall说“实际上，即使你的系统不存在任何实际性错误，它的绩效也许还是很低。那就是因为系统之间不能充分对话。你需要构建出让这些系统成功沟通的桥梁，而这是真正的挑战。”
他还补充指出：比如，尽管Oracle所计划的Fusion产品可以使Oracle与PeopleSoft平台结合在一起，但时至今日他们发现Baan系统在生产和库存的优越性不可替代，所以他们也就不希望用第三方系统去替代这现有的三个ERP系统，而是想办法使三个系统更好地协调工作。
Lall说：“我们应用Baan系统的年头是很长了，但是很少发生中断，而且它也执行了必须完成的工作。通过在其上安装数据仓库和商业智能，你也能够获得的大量分析数据，就像你从单一系统中获得的一样。入库单就是入库单，不论你用的系统多先进，它只需要那些既定的操作。当然，我们的库存可视性也许不能提升至分钟级——但当选择构建[系统间]桥梁时，这是你必须做的让步。”
按自己的实际情况决策
QAD首席营销官Gordon Fleming指出那些下属工厂分布于全球各地的企业如果想实施全球统一的集成平台，将会遇到一些实际的困难（包括成本因素），尤其是在那些高速通信网络既不可靠也不经济的地区。如果工厂在北美和西欧，那建构一个统一的平台是符合实际的，但在世界的更遥远部分——包括亚洲和非洲某些地区——公司可能先建立工厂底层应用系统并与总部集成相比之下更为现实。
Fleming还建议要从实际出发看待全球统一成平台所带来的收益：̶