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举例来说，一个制造企业的成本构成如下表。该企业想将利润提高到12万元，一种办法是提高销售额，另一种办法是降低供应链成本，两种方法的结果比较如下： 在假设销售额、供应链成本、其他成本与利润成比例增加的情况下，企业需要将销售额提高120万元，即要增长20%才能达到要求。而实际运作中，这往往需要付出更高的代价。反之，如果企业采取降低供应链成本的办法，在销售额不增加的情况下实现了利润的增长，而且供应链成本的降低额是带给企业的纯利润，这种成本的降低，还能增加企业的利润率。目前许多企业往往只注重于内部的挖潜，而忽视对供应链的管理，实际上很多无效的劳动和浪费存在于供应链的这些环节之中。
当然，要做好供应链管理也不是一蹴而就的事情，需要分以下几步来实现：第一，信息共享。企业中的许多信息其实是可以与供应商共享的，实际上也应该让供应商知道，比如生产计划安排、收货用料信息等。以前，受到客观条件的限制，信息共享只能在有限的范围内实现，但随着网络技术的发展，几乎可以达到企业想让供应商看到什么信息，供应商就可以看到什么信息的程度
。通过信息共享，一方面可减少减轻企业业务上的一些环节和工作，如对帐、下订单等，另一方面，供应商及时得到生产变化的信息，其生产安排也可做相应的调整，这就减少了长鞭效应的影响，降低了整个供应链的库存成本，达到以信息替代库存的效果。第二，与供应商共同提高。目前的竞争已经不仅仅是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业自身的经营管理水平提高了是可喜的事情，但如果其供应链中的企业没有相应的提高，最终所取得的效果却不一定是最好的。如果将供应链上的企业看作是一个整体的话，就如同“木桶理论”所说的那样，企业所能取得的效果会受到最薄弱环节的制约。所以，企业不但要提高自身的水平，还要努力提高供应链中各供应商的水平，这样才能得到最大的收益。丰田汽车通过与供应商发展紧密的合作伙伴关系，帮助供应商提高其自身的技术管理水平，实现了企业与供应商的共同提高发展，这为其能够最终击败美国汽车军团奠定了坚实的基础。
第三，不断优化供应链。任何一个系统都需要有新陈代谢，否则这个系统就会消亡。供应链也是一个系统，因此也具有这种特征。企业一方面要与供应商共同提高，另一方面也要不断对供应链进行优化。通过对供应商绩效的考核，企业可以了解供应链的总体状况，可以针对具体供应商提出有针对性的改进要求，从而使供应商能够有的放矢地提高自己，也使企业了解哪些供应商已经跟不上企业的步伐，帮助企业迅速做出决策；通过新供应商的引入可使供应链的结构得到优化，对其他供应商来说，这既是威胁，又是促进，使供应商有更大的动力来提高自己。这种不断优化可以确保供应链的动态平衡，使企业的供应链水平不断提升。
