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所在栏目：封面特写
宝钢的智能之路
作者：本刊记者 赵崑2007-11-20
上网G一下“宝钢信息化”，得到1，890，000个网页。宝钢和宝钢信息化所获得的国家大奖和荣誉也够罗列杂志的大半个版面。听宝钢专家王洪水讲宝钢信息化，可以清晰看到宝钢人成就神话、勇攀高峰的历程，以及神话背后他们所付出的坚实努力。
从宝钢建厂初期开始到现在，在宝钢搞项目是一定要出效益才敢和领导申请经费的。“那时候厂领导派我们去国外考察，目的就是要学习国外的先进技术，站在高起点去竞争。”王洪水回忆道。然而取经之路并不平坦。“那时只看到许多英文的三字经，领导很不满意。”后来通过认真分析企业到底需要什么工具，想解决什么问题后，二次取经之路宝钢人就走得十分务实了，归来后也很低调。他们深深体会到分析工具的神奇和不可或缺，也知道它的昂贵。他们也知道企业现阶段应该用什么产品，需要什么产品；更知道宝钢目前最需要解决的是生产问题。
宝钢智能化试水的第一个项目就是提升船用钢板质量的课题。
当时宝钢刚刚投产，需要把船板质量（技术指标：船板能承受的最大抗击力）提升到国际标准。宝钢专门成立了攻关小组，小组里就包括了IT人员。他们确信BI工具一定能完成攻关，因此提出购进一台PC机版的SAS软件。而就是在这台具有里程碑意义的PC机上，宝钢人建立了质量分析建模，把船板质量影响因素的正负相关量都找出来，并设定让钢板的最差质量状态都大于国际标值来使船板达标。
通过上百次分析，终于得出了比较理想的结果，从而帮助技术部在很短的时间内就成功制造出了高质量的船板。第一批船板下线，宝钢接待了国际船级社的外国专家组，由他们进行了严苛的检验。结果专家一致认为船板质量远远超过了国际标准，为宝钢赢得了国际信誉。
取得头彩后，宝钢人知道要扩大战果。他们提出为了使宝钢产品均质化生产，并且不断提高质量水平，应该让每个IT员工都学会用BI工具。之后，技术人员打响了质量分析等一个个硬仗，并提出为了实现在线质量预测，要建立数据仓库的构想；宝钢也随即购买了IBM的深蓝系列超级计算机，至此宝钢BI架构的雏形基本构成，企业级的BI应用也随之兴起。而在这个不断升级的架构上宝钢的BI项目层出不穷，效益不断翻新高。
突破口
做好数据仓库后宝钢人做的第一件事就是会议显示：让KPI透明，用数据代替汇报，从而节省了全公司所有领导大半天的工作量。
过去在宝钢，每周一上午老总都要召集各分厂负责人来汇报各厂的生产状况和问题。每个厂的安全情况、生产进度、各单元生产能力等等各项指标一一汇报，往往要花费整整一个上午。可是一旦IT人员把所有重要指标都通过系统量化出来，各分厂的真实情况就一目了然，汇报的时间也可以明显节省。到现在例会干脆取消了，KPI报表准时发送到负责人的终端上，在家里都能看到，领导的批示和解决问题的指令也一同发送。时间减少了，效果增加了，那领导自然很满意了。
当然要做成这一点，数据集成的准备工作可不轻。宝钢人在建数据仓库之前扎扎实实地将宝钢的ERP、MES等上千个业务系统的数据做了汇总，保证了数据的真实有效。
不久，宝钢又接受了一个严峻的挑战——由于交货周期问题，一些家电行业老客户提出采购合同不再续延，而转向宝钢的竞争对手。
经过调查宝钢了解到，导致这个事件的直接原因是竞争对手提出了按周供货并且不加价的条件。由按月到按周供货大大减少了家电厂商的原材料库存，老客户们面对市场压力不得不全盘考虑。
宝钢得知此消息后，立即召集全体相关人员讨论对策。凭借宝钢人多年来对企业业务的了解和对IT工具的谙熟，技术人员首先利用数据，分析出给家电行业供货的整个流程，细化供货的每一个节点及所需时间。而后，宝钢领导部门根据宝钢对家电客户的总供货量数据决定，为老客户开通快速通道，在固定时间生产家电用钢，做到快而准，从而达到了为老客户们提供按周供货，且价格保持不变。在有限的时间内，宝钢重新赢得了老客户的承认，没有掉一个单。
这一次，宝钢人没有等待下一个需求浮出水面。善于思考的他们通过家电行业的供货流程联想到了跨行业的供应链问题。家电用钢按周供货由于时间紧迫，不得不作特殊处理。但是如果各行各业的客户都如此开快速通道的话，宝钢的正常生产秩序就会被打乱。而要求降低供应链整体成本却是OEM客户的普遍需求。宝钢很多重要客户都处于微笑曲线的下端，面临全球化竞争和最终顾客的个性化需求的不断加剧。宝钢需要为重要客户进一步提高产品和服务质量。宝钢人把接下去的IT项目锁定在了汽车行业供应链。
同家电行业相似，整车厂的降价也很厉害，利润下滑显著，成本压缩的压力很大。而且由于车型变化频繁，生产提前期也在缩短。整车厂希望钢材库存进一步降低，供货更加精准。在这种情况下，宝钢决定与客户共同建立强势供应链，整车厂的生产计划与宝钢内部供应链直接联通，将数周的提前期缩短为分钟级。
宝钢先在整车厂原料库建起了钢材配送中心，由宝钢北方公司长春分公司提供“一揽子准时化配送”解决方案，大大降低了用户库存，加快了用户的资金周转。之后，宝钢又为整车厂度身定制了“大客户通道”，由宝钢长春分公司根据整车厂的年度产量规划和月度生产计划制定采购计划，并将生产计划具体到每一个钢块，通过精细化运输，做到既有高质量的产品，又能及时供货。
项目获得了显著成功后，宝钢将“一揽子准时化配送”模式移植到了其它多家知名品牌汽车制造商，与他们建立了以协同商务为平台的供应链服务模式。从而不仅使宝钢拥有了国内５０％以上的汽车板市场份额，而且通过IT工具，使宝钢与汽车行业客户的亲和力和品牌凝聚力加强。这就是著名的“双塔竞争优势”项目。取得这些成功的经验后，宝钢的数据仓库专家被请到国外去讲课介绍经验，为国人的制造业信息化挣足了面子。
不能一味强调产品有多高级，他应该怎么怎么样。高级与否的决定权在于需求。不要给领导制造需求，你不一定制造得准，而且制造需求一般来说就是制造麻烦。
故事还远没有结束。在接连打胜了一系列短平快以后，BI的功用已经在宝钢深入人心。而员工的积极性一旦调动起来，在诺大的企业内部他们到处可以找到更深、更高的目标挖掘。用BI解决实际问题、不断改善产品质量的项目多如牛毛。下面只举两个例子。
从宝钢建厂初期开始到现在，在宝钢搞项目是一定要出效益才敢和领导申请经费的。“那时候厂领导派我们去国外考察，目的就是要学习国外的先进技术，站在高起点去竞争。”王洪水回忆道。然而取经之路并不平坦。“那时只看到许多英文的三字经，领导很不满意。”后来通过认真分析企业到底需要什么工具，想解决什么问题后，二次取经之路宝钢人就走得十分务实了，归来后也很低调。他们深深体会到分析工具的神奇和不可或缺，也知道它的昂贵。他们也知道企业现阶段应该用什么产品，需要什么产品；更知道宝钢目前最需要解决的是生产问题。
宝钢智能化试水的第一个项目就是提升船用钢板质量的课题。
当时宝钢刚刚投产，需要把船板质量（技术指标：船板能承受的最大抗击力）提升到国际标准。宝钢专门成立了攻关小组，小组里就包括了IT人员。他们确信BI工具一定能完成攻关，因此提出购进一台PC机版的SAS软件。而就是在这台具有里程碑意义的PC机上，宝钢人建立了质量分析建模，把船板质量影响因素的正负相关量都找出来，并设定让钢板的最差质量状态都大于国际标值来使船板达标。
通过上百次分析，终于得出了比较理想的结果，从而帮助技术部在很短的时间内就成功制造出了高质量的船板。第一批船板下线，宝钢接待了国际船级社的外国专家组，由他们进行了严苛的检验。结果专家一致认为船板质量远远超过了国际标准，为宝钢赢得了国际信誉。
取得头彩后，宝钢人知道要扩大战果。他们提出为了使宝钢产品均质化生产，并且不断提高质量水平，应该让每个IT员工都学会用BI工具。之后，技术人员打响了质量分析等一个个硬仗，并提出为了实现在线质量预测，要建立数据仓库的构想；宝钢也随即购买了IBM的深蓝系列超级计算机，至此宝钢BI架构的雏形基本构成，企业级的BI应用也随之兴起。而在这个不断升级的架构上宝钢的BI项目层出不穷，效益不断翻新高。
突破口
做好数据仓库后宝钢人做的第一件事就是会议显示：让KPI透明，用数据代替汇报，从而节省了全公司所有领导大半天的工作量。
过去在宝钢，每周一上午老总都要召集各分厂负责人来汇报各厂的生产状况和问题。每个厂的安全情况、生产进度、各单元生产能力等等各项指标一一汇报，往往要花费整整一个上午。可是一旦IT人员把所有重要指标都通过系统量化出来，各分厂的真实情况就一目了然，汇报的时间也可以明显节省。到现在例会干脆取消了，KPI报表准时发送到负责人的终端上，在家里都能看到，领导的批示和解决问题的指令也一同发送。时间减少了，效果增加了，那领导自然很满意了。
当然要做成这一点，数据集成的准备工作可不轻。宝钢人在建数据仓库之前扎扎实实地将宝钢的ERP、MES等上千个业务系统的数据做了汇总，保证了数据的真实有效。
不久，宝钢又接受了一个严峻的挑战——由于交货周期问题，一些家电行业老客户提出采购合同不再续延，而转向宝钢的竞争对手。
经过调查宝钢了解到，导致这个事件的直接原因是竞争对手提出了按周供货并且不加价的条件。由按月到按周供货大大减少了家电厂商的原材料库存，老客户们面对市场压力不得不全盘考虑。
宝钢得知此消息后，立即召集全体相关人员讨论对策。凭借宝钢人多年来对企业业务的了解和对IT工具的谙熟，技术人员首先利用数据，分析出给家电行业供货的整个流程，细化供货的每一个节点及所需时间。而后，宝钢领导部门根据宝钢对家电客户的总供货量数据决定，为老客户开通快速通道，在固定时间生产家电用钢，做到快而准，从而达到了为老客户们提供按周供货，且价格保持不变。在有限的时间内，宝钢重新赢得了老客户的承认，没有掉一个单。
这一次，宝钢人没有等待下一个需求浮出水面。善于思考的他们通过家电行业的供货流程联想到了跨行业的供应链问题。家电用钢按周供货由于时间紧迫，不得不作特殊处理。但是如果各行各业的客户都如此开快速通道的话，宝钢的正常生产秩序就会被打乱。而要求降低供应链整体成本却是OEM客户的普遍需求。宝钢很多重要客户都处于微笑曲线的下端，面临全球化竞争和最终顾客的个性化需求的不断加剧。宝钢需要为重要客户进一步提高产品和服务质量。宝钢人把接下去的IT项目锁定在了汽车行业供应链。
同家电行业相似，整车厂的降价也很厉害，利润下滑显著，成本压缩的压力很大。而且由于车型变化频繁，生产提前期也在缩短。整车厂希望钢材库存进一步降低，供货更加精准。在这种情况下，宝钢决定与客户共同建立强势供应链，整车厂的生产计划与宝钢内部供应链直接联通，将数周的提前期缩短为分钟级。
宝钢先在整车厂原料库建起了钢材配送中心，由宝钢北方公司长春分公司提供“一揽子准时化配送”解决方案，大大降低了用户库存，加快了用户的资金周转。之后，宝钢又为整车厂度身定制了“大客户通道”，由宝钢长春分公司根据整车厂的年度产量规划和月度生产计划制定采购计划，并将生产计划具体到每一个钢块，通过精细化运输，做到既有高质量的产品，又能及时供货。
项目获得了显著成功后，宝钢将“一揽子准时化配送”模式移植到了其它多家知名品牌汽车制造商，与他们建立了以协同商务为平台的供应链服务模式。从而不仅使宝钢拥有了国内５０％以上的汽车板市场份额，而且通过IT工具，使宝钢与汽车行业客户的亲和力和品牌凝聚力加强。这就是著名的“双塔竞争优势”项目。取得这些成功的经验后，宝钢的数据仓库专家被请到国外去讲课介绍经验，为国人的制造业信息化挣足了面子。
不能一味强调产品有多高级，他应该怎么怎么样。高级与否的决定权在于需求。不要给领导制造需求，你不一定制造得准，而且制造需求一般来说就是制造麻烦。
故事还远没有结束。在接连打胜了一系列短平快以后，BI的功用已经在宝钢深入人心。而员工的积极性一旦调动起来，在诺大的企业内部他们到处可以找到更深、更高的目标挖掘。用BI解决实际问题、不断改善产品质量的项目多如牛毛。下面只举两个例子。
