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所在栏目：封面特写
宝钢的智能之路
作者：本刊记者 赵崑2007-11-20
随着消费者对产品的审美与功能设计要求不断提高，它们的外型设计也愈加复杂。钢材的采购往往需要制造商请钢材专家来针对不同器型而配钢，对钢材强度的要求准确并且增加了价格组合的复杂。这样定单周期加长，普通采购员稍有不慎选错组合，或单纯从价格出发选购钢材，就容易造成产品质量的不稳定甚至缺陷。宝钢质量部门人员首先发现了这个难题，就用分析工具开发了一个所有钢种产品的知识库。客户采购人员只需在知识库页面输入关键字，系统会自动调出满足这些要求的所有钢种组合，及历史适用器型信息，并按质量等参数的匹配程度排列。在100%匹配的情况下，采购员可以随意按照价格来挑选钢材组合，而不会影响产品各项性能指标。系统一经开发，非常受客户的推崇。这样利用数据分析把客户服务得更好。
另一个创新的例子是在汽车板材领域的一个特殊钢种的生产。它要求在冲压汽车车型时钢材要软，而用户使用时钢材要硬。宝钢产品研发人员提出的设想在实际生产过程中难以实现。IT部员工就与技术部人员一起利用SAS工具做这种钢板的KIV分析，在各种原始数据基础上找出变量，并建立影响因素的数学模型。然后在模型中不断优化和调整生产过程中的各种参数，缩小可能产生问题的误差。最终，产品质量提高了7%（传统方法的质量提高均值为0.5%）并创造了120万元的批量直接经济效益。
项目让部门领导认识到了BI的效果。通过验收后，宝钢技术部随即要求技术部所有管钢种的员工都要掌握自己管辖钢种的KIV（影响产品质量的关键指标）和KOV（关键输出变量性能），并能从数据仓库中调出他所需要的相关数据。现在，技术部所有员工都能建立模型，用各种算法进行在线质量趋势分析、优化和现场诊断。
而宝钢最大的一个BI项目围绕主原料这个重要的成本项目，涉及许多部门员工的协同作业，历时数年。它源于在矿材价格暴涨的全球背景下，宝钢一位员工提出的近乎荒诞又富于创新的想法：“怎样能用最廉价的矿炼出最优质的钢？”项目效益不菲且意义深远。
如今，宝钢的BI项目如同泉涌，一片全民BI。用宝钢人的话说：“BI不简单是买一个软件实施，它是在企业内部贯彻不断改进的一种文化。它让员工更加有创意，学会让电脑思考，用BI分析，提纯，进而帮你发现隐藏的规律。要想BI成功你一定要找问题找机会。企业不可能没有问题，你一旦发现问题，IT肯定有机会帮忙；IT一旦帮助解决业务问题，你的预算就来了。CIO天天去教育CEO应该依赖信息做决策，基于事实做分析，没有用。你要用实际项目的成果引导他一步一步往上走，这样IT投入就进入了良性循环。”这就是宝钢人反复强调的：BI的应用要普及化，不能搁置在象牙塔里。要和企业的业务密不可分。
企业推广BI有不同的方法论。宝钢的做法是先分散再集中。建立专门的BI团队成功做若干个小项目之后，先培训少数业务人员，让他们推动所在业务单元做BI。在业务部门取得成功后，为了组织全公司的人推动BI，就自然而然地从业务单元中抽调出部分BI精英，形成一个中心，在宝钢成立了企业创新部。实际上就是目前SAS公司所倡导的业务智能竞争力中心（BICC——Business Intelligence Competency Center）。用宝钢人的话说，“这个机构使宝钢持续具有了BI能力。”
“BICC成立的时机要看企业是否具备足够的BI精英，他们有能力也有经验，有愿望使更多的人更多的地方产生BI效果，想方设法去普及和深入地做BI。
SAS除了提供BI工具以外，还帮助客户建立高素质员工体系，以及一套战略性的成熟的实施方法。它能帮助企业实现其信息管理目标，确保企业长期的成功，同时还帮助CIO以及IT部门人员转型为业务创新的领头人。”SAS中国市场总监罗威介绍BICC概念时如是说。
软硬兼施
十五年间，宝钢的BI从单机应用一直到建立BICC，发展迅猛而且基础扎实。这与宝钢人的孜孜不倦稳扎稳打分不开，也与宝钢内部的制度和文化分不开。宝钢人把十几年的BI实施经验总结为三个字：法，术，势。
法是合理的建设需求，让BI名正言顺，顺法成章地在企业试用和发展。术是要理清CEO与CIO之间、IT与业务部门等各层关系，建立统一战线，使企业每个部门每个成员达成一致共识。而势则要为BI造势、得势，势如破竹，发挥各层的权威和优势。法，术，势实际上是为BI营造天时地利人和的优良环境，这就需要企业有制度的硬考核与企业文化的软渗透，在潜移默化中使每个员工的个人目标与企业的战略目标协调一致。
宝钢自上而下推行有严格的考核制度，号称铁马制度。不仅仅每个IT项目必须见效益才会投资。每个员工公司每年都要记一本帐。“即使是一个博士后，如果一段时间内不出成绩的话，他的收入、地位都会降低。”
宝钢在建立了初级的IT队伍后，首先开展的工作就是在技术部培训员工学习BI分析工具。而这些员工日后就成了BI的先行者和带头人。他们回到业务部门积极主动发现问题，用IT工具去实践。再到后期，整个业务部门全体培训基本BI工具的时候，要求每个人在日常工作都要用，不会用就要下岗。“实际当然没有人下岗，没到年底大家都能用了，而且用得非常好。”
BI不简单是买一个软件实施，它是在企业内部贯彻不断改进的一种文化。它让员工更加有创意，学会让电脑思考，用BI分析，提纯，进而帮你发现隐藏的规律。
同时，宝钢人也认识到，考核是一个负面的东西，会让员工感到很严厉。所以它需要通过激励把考核制度变成“快活”的东西，培养大家发现问题解决问题的乐趣。问题解决了，部门效益提高了，薪酬荣誉接踵而至，员工就会有学习先进技术为我所用的积极性，全员BI自然就形成了。这样的BI不是自上而下的强压或脱离实际的纯理论分析，而是和业务部门紧密结合无缝融合，它的效益也肯定是扎扎实实看得见摸的着。“为什么快活呢？学BI学得好的员工会有很好的分值体现，有出书、讲课等等多维度的奖励。”
