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如何建立适应性强的供应链呢？“跟踪经济形势的变化，特别是发展中国家经济形势的变化；在不熟悉的地区利用中介机构寻找可靠的售货商；通过确保不同的产品使用相同的部件和生产流程来保持灵活性；为不同的生产线创建不同的供应链，以优化每条生产线的能力。”
协调各方利益的供应链“能激励供应链的合作伙伴提高整条供应链的绩效”。应采取什么方法确保供应链协调各方利益呢？“为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公平机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；重新定义合作条款，共担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报；协调激励机制，使各方最大程度地提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报最大化。”
风险管理的精髓——发现问题并思考解决方法
波士顿咨询公司高级副总裁戴夫·杨认为，如果公司想要创建能够应对突发事件的灵活供应链，就应该未雨绸缪，采取一些简单的措施。他说：“它们中大部分都很老套，但是却需要有纪律地进行，并进行细分。”
首先，公司应该认真细分它们的产品和产品线，以便了解哪些产品对时间的要求较高。杨说：“如果我要思考如何保护供应链或使之具有更强的适应性，我会从那些时间就是一切的产品或流程入手。”
其次，一旦找出了这些产品，“你应该对供应链的所有环节进行一次详细地评估。确定最大的风险来源，思考解决的方法——例如，避免过多的存货，寻找后备的运输途径。”
但是杨警告说：“你只能花时间和金钱为关键系统创建后备方案。” 因为创制后备方案价格不菲。波士顿咨询公司的斯托克和杨在近期出版的一篇报道中指出，拥有离岸业务的公司通常预料到会出现意外情况，因此会制定应对计划。他们往往“制定了离岸业务后备方案，可能也为本土公司制定了一套方案。如果公司在最初的‘成本/优势’估算时就考虑了后备方案，可能会发现自己需要2年或2两年半的时间才能收回离岸外包和制造的所有开办费。”
波士顿咨询公司的麦特森表示，在制订后备方案时，公司必须问自己，“你能采取多少防范措施？这就像保险一样——只有一些东西是值得保险的。这在很大程度上取决于你的业务利润和失败的成本。例如，我的一个客户是一家制药公司，他们设立了2家工厂，其中每一家都能满足整个世界对其产品的需求。但是一家工厂位于地震区内，而另一家离飞机场只有25英里。他们担心会发生飞机坠毁事件，因此维持了2家工厂的生产。他们认为这笔费用该花，因为制药的利润很高，且牵涉到人的生命。”
在进行后备规划时，交通或运输公司通常是公司重点考虑的对象。想知道原因？想想2005年冬天在洛杉矶发生的运输堵塞现象吧。但是制定交通后备方案或运输灵活性方案可不是小菜一碟。麦特森说：“如果有50艘船等待卸货，而你的货在其中一艘上，你的选择就受到限制了。公司规避这些风险的方法通常只能是确保自己的货物最后上最先下。
麦特森说，风险管理的精髓就是充分意识到公司不同业务所面临的风险；识别供应链的“瓶颈”，它在突发事件发生时会彻底毁灭一个企业；然后采取一套合适的防范措施进行防护，记住要定期审查你的供应链计划和风险评估重点。
但实际情况是，你并不需要一马当先；只要超出你的竞争对手就可以了。如果你能比别人更早发觉行业内将出现突发事件，你就会有许多选择。如果你率先找到联邦快递公司，说：“联合包裹公司（UPS）将出现问题，我需要你的帮助。”——你会获得良好的回应。但是如果你是第5个去找他们的，那么就轮到联邦快递公司出现问题了，因为他们已经满负荷。突发事件发生时常常会出现这种情况，而这也是诺基亚和爱立信的案例最吸引我的地方。诺基亚事先并没有制定备用计划，但是他们却第一个发现了问题并立即采取了行动。
底线是什么？麦特森说：“你不能防范每种风险。但是你却可以迅速发现问题，并提前思考解决方法，动员所有的选择。这才是风险管理的精髓。”
