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其他S&OP实践者也一致认为应该提前消除最大的偶然事件。美国Pinnacle Foods公司的需求策划师Bill Conklin认为在其每月的S&OP会议举行之前，制造企业应该将主要偶然因素考虑到其预测之中。
管理人员最希望获得的是特定情景分析工具和实时S&OP 仪表板
Conklin指出公司利用Loqility的软件Voyager Demand Planning作为其预测工具。作为一个著名品牌的需求策划师，在每月会议举行之前，他将市场情报，诸如新的广告宣传或新销售点的开业，加入到软件工具之中。Voyager软件在综合考虑各种参数而生成某项预测后，将一份总结性表格分发到管理人员手中。该报告使得销售、营销、财务管理人员，以及制造和分销管理人员在参加会议时，掌握充分的数据资料。在会议举行期间，他们进行演练并且确定预测结果可能失效的原因，而不像先前那样，用一种“摸棱两可”的方法对个人的最佳评估进行折中处理。
Conklin说：“现在每名与会人员在参加会议时都会考虑公司的具体运营方向，并且还必须坐下来证明可能存在的所有差异。”
他还补充说道，在很多情况下，来自现场的新信息，或管理人员对先前评估的重新审议和预测都可以利用软件工具进行重新处理。这种预测修订就是S&OP所产生的效果。
如果公司希望看到对某种产品的产能每年增加50%后为企业所带来的影响，在考虑季节性因素的同时，S&OP工具可以将这种增加渗透至每周、甚至是每天的产量中。
—— Gehr Enterprises 的CIO 兼CFO David Lifschitz
Conklin认为，尽管如此，该软件的收益已经超出仅仅作为一种衡量超控的标准。S&OP工具的核心价值是在不同的层面对预测数字进行评估，这些层面包括存货部门、生产原型、品牌管理中心以及分销中心。他说：“上述层面间的互动可以实现更精确的预测能力。”
挑选参与者
垂直行业的大势所趋似乎已经影响到S&OP投入的具体结构。Conklin认为，由于Pinnacle所面临的消费品压力，部署策划人员成为主要的参与者，这样可以确保产品的数量和混合得到适当分配。而对于像ADTRAN这样的离散型制造企业，产品生命周期问题使工程人员更紧密地参与到S&OP中。
对S&OP知道的并不多。位于洛山矶的这家公司将其大部分稳压器及其他电子产品的生产外包给其供应商——需求和供应计划会议每月举行两次，但却不属于S&OP的特定范畴。
尽管如此，Lifschitz认为该公司并没有严格应用其预测和供应分析，也并没有利用每月两次的会议作为一种做出决策和执行特定情景分析的平台。随后，公司部署了来自KCI Computing的商务智能模块Control用于实施该分析，与先前的利用Excel表格的方法相比，更加便捷。
Lifschitz说：“先前，这些分析类型将要求更复杂的程式以及多张电子表格。Control的独特之处在于它可以如此容易地对许多特定情景进行测试。”
他指出Control具备嵌入式预测能力，并且能够将设想应用于不同的时区。诸如，如果Gehr希望看到对某种产品的产能每年增加50%后为企业所带来的影响，在考虑季节性因素的同时，该工具可以将这种增加渗透至每周、甚至是每天的产量中。他认为比较性分析在Excel中的构建是非常困难的，尽管Excel仍然被用来总结或进一步分析趋势。
目前可以肯定的一点就是所有的观察者都一致认同S&OP分析所产生的价值。正如Lifschitz所总结的这样：“像Control这样的软件套装向我们提供创造出功能更强大的模块能力，这些模块使得我们可以针对市场的变化迅速做出决策，制订、执行并考量相应的应对措施。”S&OP实践很容易漏掉各种人员、流程的绩效管理问题S&OP研究：对用户的推荐意见
人员
● 拓宽部署范围，包括执行管理、财务、制造、需求计划、供应计划、营销、产品工程以及设计和IT功能。
● 利用交叉功能的团队负责计划开发和报告
● 让所有部门包括财务部门将S&OP作为业务记录的模板
● 赢得CEO或CFO最大的支持
实施
● 利用S&OP来调整公司运营与公司战略目标之间的一致性
● 定期举行正式的需求及供给审核会议，并在实际目标与预测目标之间比较
● 计划应该覆盖18个月，并且应含盖企业所有产品线，并涉及跨产品线的多家工厂的产能与资源
