 |  |  |
   |
指标应用之前
评估指标太多，很容易为其所累。因此，必须注意什么需要评估，以及谁会根据这些信息采取对策。通常的做法是首先明确所有被认为重要的指标，然后对几个关键指标评测，最后再推广。
产品上市仪表板可满足企业内不同人员的不同目的： • C级管理人员：新产品带来的业务收益
。 • 项目管理办公室：新产品的状态和优先顺序。 • 项目管理者：特定项目或工程的状态和绩效。 • 项目团队：明确任务，支持新产品上市。各行业制造企业正在根据各自的流程所需指标部署产品上市仪表板。 • 战略利益：Glatfelter，美国宾夕法尼亚州特种金属制造商，改进新产品流程后，新产品营收增加了40％。 • 时间价值比：强生旗下位于美国新泽西州的Advanced Sterilization Products公司，生产能力提高了20％，周期缩短40％。它采用多级指标监控新产品开发。 • 运营出色：美国新泽西州Honeywell Aerospace公司通过六希格玛设计项目，根据惯例、模块或平台设计策略评估新产品上市风险，把周期缩短了60％。
留意忠告
尽管产品指标级别建基于最近的实例研究，但它同时也借鉴了AMR几年来对NPDL管理的访问情况，该研究可追溯到2000年。此外，Robert G. Cooper的《以新产品取胜》（Winning at New Products），也是几部为新产品上市提供指导的书籍之一。产品指标级别把这些做法集成到制造商应当考虑的最常用的类别中，并可根据特殊需要而调整。
评测的概念很有意义，但是部署起来却有困难。制造企业提供了如下初始阶段应当注意的事项： • 明确评测新产品成功与否的执行负责人 • 避免指标过多，用最少的指标确定状态 • 应用指标前先分配应对任务 • 只有评测系统可靠，指标才可靠 • 区分颠覆性创新和平台延伸测量
