从发展的趋势来看，目前制造业企业信息化建设呈现步伐不断加快、水平不断提高和应用不断深入的大好形势。但另一方面由于我国信息化刚刚起步，经验不多，制造业企业信息化的状况确实还存在许多不尽人意的地方，最突出的问题是项目实施的成功率不是很高。根据某公司对我国近几年PDM项目实施结果的统计分析：成功的项目(项目能在预定的时间和预计的费用内完成并顺利投入运行)仅占26%，项目虽然完成但存在这样或那样问题的项目约为46%，失败的项目高达28%。从图1列出的项目失败原因看出，项目的失败并不是技术方面，排在前五位的约占80%原因是管理与方法。

    为了给正在或准备实施PDM 的企业一些借鉴，少走一点弯路，多一份成功，笔者根据自己在多年实施PDM中的切身体会整理本文供参考。

    一、企业信息化必须是“一把手工程”

    对PDM有所了解的同志都知道，PDM不只是一套软件或者是一个工程，它的精髓在于管理，它是业界领先管理理念和经验的大集中，汇聚了多代人的管理感悟、经验和教训，是一套辅助管理的体系。选择了PDM就等于选择了它的管理思想。由于PDM实施及应用涉及全体员工和各级管理层人员，甚至可能造成某些领导职权的降低，涉及思想观念的转变，工作习惯的改变，业务流程的重组，所以并不是一件被所有人欢迎的事情，这些事情如果没有企业一把手的同意是绝对无法进行的，它都需要企业一把手拿出魄力，坚定信心，给项目以相当的关注和参与。当然，这里强调“一把手工程”决不是要求一把手事无巨细，样样都要求一把手去点头、去过问，这是绝对不现实的，以笔者的体会“一把手工程”主要体现在如下几个方面。

    1.“千万不要在高层领导不理解什么是PDM的情况下上PDM”，违背这条原则必然是后患无穷。企业最高层的领导者最清楚自己的企业目前处在一个什么样的发展阶段？正面临或将来一段时间要面对的问题是什么？企业为什么要上PDM？目前的PDM 能为企业做什么？企业实施PDM 的条件，资源是否具备？如果企业的管理者还不太理解什么是PDM的情况下上PDM，这样的项目肯定会失败。遇到这样的客户，PDM供应商的首要工作是加强对客户高层领导的产品宣传，使其对PDM全面了解。既是该客户已经签定了合同，实施方也必须采取必要的补救措施，在实施的前期认真做好PDM的理念培训。

    2.企业高层管理者是调研的重点。在调研阶段一定要搞清楚企业高层管理者的需求。需求调研是PDM项目实施的关键环节，是制定项目实施方案的依据，需求调研一定要选准调研对象。PDM作为企业信息化工作平台，企业的各类工作人员对PDM的需求肯定是不同的，只有企业的高层管理者最清楚本企业的真正需求。笔者曾在PDM项目实施中遇到过两起这样的事情，都曾因客观原因未能对该企业的老总进行调研，结果在实施方案评审时因与高层的意见不统一，不得不对实施方案重新修改。从这件事我们在实施规范中明确规定，如果没有对企业高层管理者进行需求调研，调研不能结束。

    3.在项目的试运行初期最需要一把手的魄力和决心。PDM系统成功的关键在于应用！PDM的实施概括为两个三七开；就实施阶段而言，“三分软件，七分实施”，对整个项目来讲，“三分实施，七分应用”。到了项目上线应用阶段，特别是应用初期观念的转换、机制的变革、工作方式的改进、习惯的更新，与现有管理模式的痛苦磨合矛盾充分暴露出来，这是项目实施的攻坚阶段，是最考验高层管理者魄力、意志和决心的时候。

    4.榜样的力量是无声的命令，领导要以身作则，带头使用。

    二、企业是实施的主体，是项目驱动力的源泉

    选择一个好的软件和选择一个技术力量雄厚、经验丰富的合作伙伴都是项目成功的外部因素，按照矛盾论的观念，外因只有通过内因才能起作用。许多PDM项目实施效果不理想，一个最重要的原因就是实施主体错位。笔者在开展PDM项目的实施过程中常听到用户说：“我们现在工作很忙，抽不出人来”，错误的认为项目的实施是软件供应商的事，自己花钱买了服务只要把系统交给我们使用就可以了，殊不知这个系统最终是要由企业来维护和优化的。

    一个PDM项目的实施，从项目启动到系统正式投入运行一般需要三到六个月时间，项目的实施过程实际上是知识转移的过程，如图2所示。项目实施的双方是一个整体，是一个团队，为保证项目实施顺利进行，向着正确的目标前进，项目组成员按照各自的职责完成工作，供方实施顾问是起医生、教练、老师的作用客户作为实施主体应做到：组织健全；项目经理不仅具有组织能力，更要敢于负责，把好方向。人力资源到位；业务专家，用户代表，系统管理员配备合理。责任落实；项目组成员要做到：能够承担责任；敢于承担责任；愿意承担责任。时间保证；全职参与。

    三、企业的基础工作是项目顺利实施的保证