② 某些外国品牌的ERP公司，一般通过代理或咨询公司与企业签订ERP合同，软件由外国公司提供，支持服务由咨询公司负责。合同签订以前，他们与代理或咨询公司紧密合作，到企业联合“打单”，一旦合同签订，出于他们自身的利益，不再顾问企业的ERP实施情况，企业要找这些外国品牌的ERP公司提供进一步服务，服务费用。这就要求这些咨询公司的服务队伍，不仅熟练掌握外国品牌的ERP软件，还要具备应对不同行业的ERP实施能力。

　　③ ERP的理念及其实施对象是跨行业的，正因为如此“博大精深”，演绎了中国企业近在近20年的ERP拼搏史，可称得上“前仆后继”。然而 不同的行业由于其生产经营模式，产品结构，差别太大，其ERP实施模块的取舍和实施方法也很不一样的，我们碰到过曾在流程型企业，如电冰箱厂、空调器厂、电视机厂做得较好的服务技术人员，到国有大型离散型企业做实施服务时，举步维艰。面对复杂的工艺流程，面对几十万个品种的零件的编码系统，面对CAD、CAPP、PDM、CIMS中企业已有资源的整合，拿不出一个可操作的解决方案来。有的服务支持人员不具备对企业必需业务进行二次开发以及不同数据库的数据接口软件编制能力。

　　④ 缺乏综合能力强的ERP项目负责人。由于ERP项目的实施是一项系统工程，在实施过程中渗透性极强，涉及到工厂战略发展，生产，经营，产品开发，工艺，财务各部门，几乎覆盖了技术和管理的两大领域，ERP提供商及咨询服务公司派出的项目负责人的综合能力决定了该企业ERP前途和命运。如何高瞻远瞩地根据企业现状及发展，制订好切实可行的ERP实施计划;如何发现并应对不合理的流程提出重组意见;如何与企业的高层及时会话，促进企业的改革、改制、改组，提高企业的管理水平;如何督促自己的服务人员，制订了分步实施的目标任务，措施和绩效考核，每个模块的实施都向企业提供可操作的文档资料，这是ERP项目负责人的基本职责。但是，随着国内近几年来掀起的企业上ERP热潮，一些ERP提供商或咨询服务公司拿到了不少ERP项目订单，但如何组织实施，确保实施服务人员的质量，尤其是项目负责人的综合能力，显得力不从心， 有的ERP公司骄傲地说:今年拿到了30多个ERP项目，但我担心的是如何保证派出的项目负责人和技术服务人员的质量。笔者参于过一个实施ERP项目的国有大型企业的咨询工作，由于企业领导怕乱求稳，提出ERP财务模块先在本企业三个分厂试点，原来企业内分厂作为利润中心的二级核算不变，而咨询公司的项目负责人也同意这种改良方案，运行一段时间后，财务部门认为全厂共15个分厂，仅三个分厂试点上财务ERP，总厂的财务总帐是残缺不全的，对财务部门毫无实际意义，还增加了不少财务人员的工作量。此外，ERP中财务管理是集中管理，使企业的财务管理透明化，分厂应该是作为成本中心而不是利润中心，两者的科目设置以及对分厂的考核办法也不同，实施三个月后，无法进行下去，只得停下来。最后经工厂高层讨论由“一把手”拍板，接受ERP先进管理办法，实施财务集中管理，将工厂的二级核算改为一级核算，全厂15个分厂全部上财务管理，才挽救了失败的厄运。如果当时ERP项目负责人及时与工厂“一把手”沟通，“动之以情，晓之以理”,旗帜鲜明表态就不至于走这一段弯路。

　　4.服务必须有企业的积极参与才能成功

　　不言而喻，ERP供应商或咨询公司经历了“十年磨一剑”，积累了丰富的实施服务经验。应该说，国内大部分的ERP公司都在认真做好服务支持工作，无论在研发费用，人才教育培训费用上也逐年加大投入力度。但是，ERP项目的主体毕竟是企业，离开了企业的积极参与等于孤掌难鸣。

　　目前，实施ERP的企业都成立了项目领导小组和项目实施小组，企业的“一把手”担任领导小组组长，项目负责人一般由企业的技术一把手担任。问题的关键是ERP供应商或者咨询服务公司的项目负责人和服务技术人员，如何与企业的相应组织和人员及时沟通协调，果断决策，一部分成功企业的领导将本企业实施人员(包括企业有关部门的负责人)进行集中办公，目标考核，奖惩到位，务期必成，无疑是一个好的办法。ERP实施过程涉及到体制机制的改革，不合理流程的再造，大量基础数据的整理，权力与利益的再分配，甚至企业文化的变革，只有企业与实施服务的公司密切配合，采取“推”“拉”作业，变要我上ERP 为我要上ERP，企业上下形成一股合力，使企业ERP项目上一个模块，成功一个见效一个，树立示范作用，努力营造一个不可逆转的形势